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站在十字路口上的生鲜经营
联营与自营的选择？这是近年来始终困扰着连锁超市生鲜经营实际运作的问题，挥之不去，却又困扰不断。
对于国内连锁企业来说，如果选择生鲜自营的方式，首先就会面临不小的前期设备投入，各个部门和各个环节的设备都不能少；进而又会遇到现场管理问题，生产管理、产品核算、库存以及损耗控制等等，管理功力不到就会犹如置身于无底洞中一般；第三是产品开发，一个良性运作的零售企业需要保持一定商品更新率，而多数超市生鲜新产品面世的速度远远比不上现有产品奔向衰退期的速度；最后是日常营运费用偏高，对生鲜加工“手艺”的依赖性过大，因此“手艺人”的工资支付标准也比较高，以达到稳定质量和工艺。高投入、难管理、高费用和低毛利，凡此种种已经足以使连锁超市在生鲜自营的选择面前望而怯步了。
那么，如果选择生鲜联营方式又会如何呢？通常意义上的生鲜联营方式多是指在联营厂商按照保底扣点代销的方式进场经营，设备投入和销售人员也由联营厂商负责。这种方式确实让连锁超市的回报得到了基本保证，经营风险完全转移外包给了联营厂商，同时也基本放弃了超市在生鲜商品结构、品种选择、定价、存货控制和促销等方面的经营权，整体生鲜商品分类管理也会存在混乱和失控的危险，这种按生鲜部门联营的方式限制了超市整体经营运作能力的提高。每当销售不济时，就会有联营厂商闹起“减租减息”运动；随着连锁店铺的增加，联营厂商的投资能力和管控能力也同时面临挑战，联营厂商也不免打起了将现场加工经营二次发包的主意。如此谈谈打打，打打谈谈，生鲜经营的卖场气氛总是达不到预期效果。
站在十字路口上的生鲜经营是进是退？什么时候进，什么时候退？还有没有第三条路可走？生产厂商和零售商合作关系到底应该如何定位？希望下面的案例能给连锁超市的决策者们带来一些启示。
案例1：美国快餐业拉动的产业协作
60年代以来，快餐从南加州廉价的热狗和汉堡包开始，很快发展到遍及美国的每一个角落，快餐市场从1970年60亿美元消费发展到2000年的1100亿美元，它不仅改变了美国的日常饮食，也在改变着美国的景观、经济、劳动力人口和民间文化，美国快餐业的快速发展逐步成为对美国农业产业化影响最大的产业之一。
麦当劳作为美国服务经济的象征，它在扩张性投资——快速开店的同时，同样致力于替代性投资，不断强化快餐店食品加工标准化，厨房工业化的结果是直接降低了快餐店食品加工制作的技术含量和工作难度，使连锁快餐店可以大量使用低工资和低技能的劳动力，但这种经营方式却提高了对整个供应链协作的要求。因此作为美国最大的土豆、牛肉和猪肉采购商，以及美国第二大鸡肉采购商，麦当劳利用庞大的集中采购订单大力推行原材料标准化，为此原材料加工厂不断诞生并现代化以适应发展的需要，从中西部土豆种植基地和加工厂，到大型牧场、围栏育肥基地和屠宰场，到处都能感受到快餐产业对美国农村生活、环境、劳动人口和卫生的影响，快餐业对产品标准化的要求正从根本上改变着美国种养殖业的生产方式。
快餐业的发展带动了一批类似于卡吉尔（Cargill）（面粉、饮料、快餐原料等）和康阿格拉（CanAgra）（冷冻炸薯条、肉类）综合性农业产业化集团，以及美 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
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