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个问题：如何合理运用自身资源并使之效益最大化。上面案例中的企业多选择了把资源和精力集中用于核心业务，作为食品加工企业的美国卡吉尔（Cargill）同时经营着快餐零售业所必须的面包原料、冷冻薯条、调味料和肉类加工半成品等，在餐饮原料生产商这个供应链层面采取得时横向多元化的发展策略，而在供应链上下游环节之间则是以专业化分工合作方式寻求发展。作为零售商的日本7-11则是倡导大众食品协同组合，以区域化、专业化分工合作方式寻求最大程度运用企业外部资源，将生鲜加工和物流配送等相关业务外包，集中精力于其核心业务——零售业，以销售规模和数据分析深加工来影响上游供应链的运作方式和发展方向。
近年来由于进场费用而引发国内工商关系问题成为行业内关注的焦点，显示出工商之间的渠道费用、物流成本和效率成本等组合交易成本居高不下，从而直接导致了生鲜供应链上的生产厂家、供应商和零售商萌生了向上下游纵向延伸发展业务的念头。这种现象说明：
【1】对于替代性投资的必要性认识不足。零售企业对于利用采购谈判地位整合供应链资源的方式出现了偏差，进场费被当成零售利润的一部分，并很大程度上被用于扩张性投资——不断开店，而忽视了替代性投资（用于改善供应链渠道的投入），结果是产业之间逆向渗透突围大于产业之间分工合作，而同一市场上竞争对手的增加会直接导致经营环境的进一步恶化和交易成本增加，这种结果恐怕事与愿违。
【2】多元化投资的风险会随核心业务扩大化伴生而来。不管是生产企业、分销批发企业还是零售企业，当企业现有市场分额和市场地位有待确立，核心业务尚处于成长阶段，是否应该集中专注于核心业务，以核心业务能力影响供应链环境，控制和规避多元化投资所带来的风险扩大化，这无疑是每一个明智和务实的企业决策者所要面对的问题。
由此可见，在目前中国的生鲜供应链环境之下，以平等开放和共同发展的心态，以专业化分工合作方式式寻求生鲜供应链长远发展，这才是生鲜供应链的基本策略。
2、超市生鲜经营的模式缺陷——迷失的加工配送中心
在上述案例中我们可以看到高水平的供应链协作，它是通过半成品原料加工程度和有效供应、供应链资源合理配置以及分工协作水平反映出来的，厂商合作的衔接点是在物流配送中心。
而我们在探讨超市生鲜经营方式“联营还是自营”的时候，绝大多数厂商合作的衔接点是定位于零售终端，那么，厂商联合的切入点到底应该定位在哪里：是终端切入还是生鲜加工配送中心切入？看来生鲜经营方式的诸多问题与厂商联合衔接点的缺失和错位选择不无关系。
目前连锁超市的生鲜经营模式多以单店相对独立经营为主，在这种经营模式之下零售终端就成为厂商衔接的唯一选择。随着连锁规模的扩大和店铺的增加，生鲜经营面临从单店经营模式向有生鲜加工配送中心支持的立体模式转移，而生鲜加工配送中心的缺失是当前生鲜供应链的最大断点，也是目前超市生鲜经营模式最大的缺陷之一，它直接影响到和上游供应商的合作方式与协作程度，也关系到能否为不断增加的超市门店提供直接有效的生鲜品后援支持。
3、超市生鲜经营的终端策略——简化生鲜卖场结构
超市生鲜卖场始终有别于其它超市商品品类管理 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
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