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7-11与合作厂商历经20余年探索，最终形成了拥有55个公司，116个加工场的联合体，发展日趋完善。
日本7-11配送机制的形成经历了供应商店铺直送、特定供应商汇总配送和建立共同配送模式三个阶段。共同配送机制下，由生产商和批发商共同投资建立配送中心，共同使用和参与经营，各生产厂家和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心，7-11和共同参与经营的厂家、批发商密切协作，配送中心的收益由投资人分享，或者用于改进再投入；另一方面由7-11投资提供订货和配送信息管理系统，协助配送中心实现系统高效运作。
日本7-11领导地位是建立在通过POS系统的销售数据对产品销售情况分析的基础之上。80年代中期，7-11开始使用可以记录顾客购买行为的Pos系统，以动态分析结果及时向厂家反馈顾客和市场信息，并对厂家的的开发和生产进行指导。另一方面，7-11通过自身信息系统改造和对共同配送中心的信息管理系统投资，确立了其在信息控制上的主导权，使它能完整地掌握了供应链上信息流全过程，进而取得产业链——从产品起点（原材料供应）到产品生产、在途和库存，一直到销售终端的主导权。
大众食品协同组合经过努力达到了双赢的局面，自2000年开始，日本7-11为了进一步提高商品竞争力，制定了强化加工食品的开发团队的战略，开始与加工食品产业的顶尖企业建立更加紧密的合作开发组织，以不断开发出更新更好的快餐和加工食品。例如：与月桂冠、白鹤、大关等5家日本著名制酒公司合作开发低度清酒；与里斯卡等16家日本大型食品生产商合作开发点心；与丸子目和花丸木两家公司合作开发方便汤；与豪斯、S&B等合作开发咖喱；与日本日清食品公司合作开发日本拉面和炒面。
案例分析：日本7-11大众食品协同组合20余年探索成为生鲜供应链开发的经典案例，为供应链各环节之间的合作分工方式提供了借鉴。
首先，合作基点明确，即共同投入共同享有。7-11利用其谈判地位尽量整合和利用厂家、批发商的资本、设备和能力，最大程度地灵活运用外部资源来响应市场消费需求，以区域性和专业性分工合作方式，将生产和物流配送业务外包。
其次，以销售规模为基础，以资金投入取得信息和信息管理的主导权，以顾客和销售数据分析深加工取得生鲜供应链（大众食品协同组合）的领导地位。
第三，厂商分工合作的衔接点没有定位于零售终端，而是放在共同配送中心，它避免了非标准生鲜品直达卖场的干扰，同时也使零售终端专注于顾客和销售。
日本7-11大众食品协同组合所取的供应链合作成果，是经历了20余年的长期不懈的努力换来的，它对供应链资源的整合方式和操作方法值得中国零售企业的借鉴。
站在十字路口的选择——中国生鲜供应链策略的思考
联营还是自营？我们现在的问题和产生问题的市场环境，过去在其它发达国家也曾不同程度地出现过，上面两个案例对于我们目前应对问题，寻找解决问题的答案应该有所启发。
1、专业化分工合作仍应该是生鲜供应链的基本策略
在市场经济环境下，快速消费品行业一向保持着激烈的市场竞争，供应链上不同环节的企业都必须面对同一 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
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